Både Danmarks Idrætsforbund (DIF) og Team Danmark er meget afhængig af kvaliteten af de enkelte specialforbunds politiske og administrative ledelse. Uanset om det handler om medaljer til Danmark, talentudvikling, rekruttering af børn, frafald blandt unge, udvikling af nye aktiviteter eller gode faciliteter er et tæt og velfungerende samarbejde mellem de to organisationer og det enkelte forbund altafgørende for parternes succes eller fiasko.
Stor spændvidde blandt DIF’s forbund
Kulturen, opgaverne, indholdet og ressourcerne i DIF’s 62 specialforbund er meget forskellige – fra Moderne Femkamp Danmark med mindre end 100 medlemmer, 60.000 kr. i årlig omsætning og yderst beskeden omtale i lokale medier til Dansk Boldspil-Union (DBU) med 360.000 medlemmer, 300 mio. kr. i årlig omsætning og gigantisk medieeksponering. Kvaliteten af de enkelte forbunds ledelse er imidlertid efter min opfattelse og erfaring langtfra proportionel med forbundets medlemstal, økonomiske ressourcer, medieomtale eller andre parametre. Jeg har igennem flere årtier været både overrasket og forundret over hvorledes (mindre) forbund har opnået sportslig succes på internationalt niveau eller skabt masser af idrætsglæde og begejstring hos børn, unge eller ældre, mens (større) forbund har været præget af personlige magtkampe og spild af åbenlyse udviklingspotentialer. Kvaliteten af et specialforbunds ledelse kan efter min opfattelse vurderes ud fra følgende fire forhold.
Kontinuitet – mindst 4 og maksimum 10 år for bestyrelsesmedlemmer
For det første skal der være kontinuitet i forbundets politiske og administrative ledelse. Alt for mange af DIF’s forbund er i disse år kendetegnede ved alt for hyppige udskiftninger af formænd, bestyrelsesmedlemmer og/eller direktører. Bestyrelsen er naturligvis demokratisk valgt på forbundets årsmøder og der findes ikke en facitliste for den optimale varighed af funktionsperioder, hverken for formænd/-kvinder, bestyrelsesmedlemmer eller direktører. Udskiftning af b-medlemmer bør ske løbende og det bør undgås at samtlige b-medlemmer forlader forbundets politiske ledelse på samme tidspunkt. Hyppige skift af den øverste administrative ledelse – direktør, generalsekretær, sports-, udviklings- eller kommunikationschef – bør også undgås, idet resultatet af dette er et markant videns- og erfaringstab for forbundet. En funktionsperiode for b-medlemmer og administrative ledere bør efter min mening være på mindst 4 år og højst 10 år.
Langsigtet strategi med ejerskab i bestyrelsen
For det andet skal forbundet arbejde ud fra en langsigtet strategi, som løbende drøftes og vedtages på forbundets årsmøde. Strategien med et tidsperspektiv på 3-5 år skal indeholde såvel en vision, konkrete målsætninger som beskrivelser af ressourcerne, som skal gøre strategiens implementering realistisk. Forbundets medlemmer og ansatte kan med fordel inddrages i udarbejdelse af strategien gennem høringer, indstillinger og udvalgsarbejde, men ”ejerskabet” for strategien bør altid være bestyrelsens. De fleste forbunds strategier er ofte alt for omfattende og upræcise, hvilke betyder at det bliver meget svært, både for bestyrelsen og administrationen at fokusere på de væsentligste fokuspunkter. Det betyder også at forbundets politiske ledelse (bestyrelsen) skal overlade sagsbehandling, personaleledelse og daglige driftsopgaver til forbundets administrative ledelse (direktør eller direktion).
Diversitet skal afspejle medlemssammensætning
For det tredje skal bestyrelsen afspejle forbundets diversitet i forhold til medlemmernes køn, alder, geografi og holdninger. Der er alt for mange specialforbund, hvor den ene køn er markant underrepræsenteret eller hvor gennemsnitsalderen for b-medlemmer er langt højere end sammensætningen af medlemmerne. Personer over 55-60 år har ofte en stor viden om en specifik sportsgren – og naturligt mange års erfaring – men bestyrelser har også en tendens til at ”størkne”, såfremt alle b-medlemmerne er over denne alder. Ligeledes har forbundets ledelse også et stort ansvar for at opstille kandidater til bestyrelsen, således at forskellige synspunkter og holdninger bliver synlige og repræsenteret i forbundets ledelse.
Essentielt samarbejde mellem forbundets to ”nøglepersoner”
For det fjerde – men absolut ikke mindst vigtige – skal samarbejdet mellem forbundets formand/-kvinde og direktør være troværdigt og tillidsfuldt. De to ”nøglepersoner” bør supplere hinanden gennem en afstemt rolle- og ansvarsfordeling, bl.a. i forhold til intern og ekstern kommunikation. Der er desværre alt for mange eksempler i dansk idræt på dårlige – og ind imellem direkte pinlige – konstellationer mellem forbundets politisk for-/kvinde og administrationens øverste chef. Der findes mange dygtige formænd/-kvinder og direktører i DIF’s forbund, men antallet af forbund med både en dygtig formand/-kvinde og en dygtig direktør er relativt få. Det er efter min opfattelse den primære årsag til at mange af DIF’s specialforbund ikke har haft – eller får – den udvikling, som sportsgrenen fortjener.
