Idrættens enhed – fastlåst myte eller naiv illusion?

Dansk idræt har ændret sig radikalt i de seneste årtier. Tre centrale udviklingstræk – professionalisering, kommercialisering og bureaukratisering – har påvirket såvel organisationer, forbund som foreninger og klubber, både i Danmark og internationalt. Alle tre udviklingstræk skal ses i lyset af globaliseringen, ligesom udviklingstrækkene har en række indbyrdes selvforstærkende effekter. Udviklingstrækkene har haft såvel fordele som ulemper, men også medført stor ulighed mellem forbund, foreninger og klubber i de enkelte idrætsgrene. Ulighederne ses på en række parametre; økonomisk tilskud fra organisationer og kommuner via medlemstal, sponsorater og kommercielle partnerskaber, kommunale prioriteringer, antal og kvalitet af faciliteter, mediedækning og opbakning fra fans for blot at nævne nogle få.

Professionalisering – flere ansatte og færre frivillige

Organisationer som Danmarks Idrætsforbund, DGI og Team Danmark, specialforbund som Dansk Boldspil-Union og Dansk Håndbold samt de største klubber og foreninger, primært indenfor fodbold, håndbold, svømning, gymnastik og golf har i dag markant flere ansatte end for 15-20 år siden. Formålet med ansættelse af ledere (direktører, klub- og sportschefer og professionelle trænere) og medarbejdere med faglige kompetencer indenfor bl.a. organisation og ledelse, økonomi, jura og kommunikation har været at styrke kvaliteten af organisationen, forbundet eller foreningens kerneopgaver. Derudover har organisationen, forbundet eller foreningen gennem ansættelser kunnet styrke konkurrencekraften i form af gode sportslige resultater, flere aktiviteter og medlemmer eller bedre faciliteter. Udviklingen har haft en række positive effekter, men den har også ændret relationerne mellem ansatte og frivillige (bestyrelsesmedlemmer, ulønnede trænere og ledere samt forældre). En af dansk idræts største fremtidige udfordringer bliver efter min opfattelse at skabe en klar og præcis opgave-, rolle- og ansvarsfordeling mellem ansatte og frivillige. Og denne udfordring bliver størst og sværest i mindre forbund, foreninger og klubber, hvor ressourcerne i form af medlemmer og penge som oftest er begrænsede.

Kommercialisering – eksponentiel økonomisk vækst i meget få sportsgrene

De seneste tiår har topfodbold både i Danmark og ikke mindst internationalt, udviklet sig til en gigantisk underholdningsindustri. De fleste danske divisionsklubber drives i dag som aktieselskaber med fokus på kommercielle partnerskaber, medierettigheder samt køb og salg af spillere. Det er lykkes for nogle ganske få superligaklubber (FCK, FCN og FCM), men langt fra for alle eliteklubber. Afstanden mellem professionelle klubber og breddeklubber har aldrig været større end i dag. Det estimeres, at den samlende nettoomsætning i Superligaen er mere end tidobbelt i de seneste 25 år; fra 200 – 300 millioner kroner ved årtusindskiftet til 2,5 – 3 milliarder i 2025. Den eksponentielle økonomiske vækst i fodbold har været særdeles iøjnefaldende og ingen anden idrætsgrene – hverken i Danmark eller Europa – kommer i nærheden af fodboldens udvikling. Analyser viser, at fodbold i dag udgør 70-80 % af den samlede økonomiske omsætning i dansk professionel eliteidræt, og at de 379.000 registrerede medlemmer af landets fodboldklubber ”kun” udgør 18 % af DIF’s samlede medlemstal på 2,1 millioner.  Det er tankevækkende, at dansk klubhåndbold, som har haft en markant økonomisk vækst på 75 % i de seneste 10 år, i dag har en samlet økonomisk omsætning i de to ligaer på 450 millioner kroner. Det er mindre end 1/5 af fodboldens samlede økonomiske omsætning.

Bureaukratisering – flere love og regler, mere kontrol og mindre frihed

Øget bureaukratisering er et udbredt velfærdsfænomen, som også har ramt dansk idræt. Både forbund, foreninger og klubber har igennem de seneste årtier oplevet, at offentlige myndigheder (stat og kommuner) stiller flere og større krav i forhold til hvidvasklov, børneattester, håndtering af persondataoplysninger, tilladelser til sportsstævner og -events og meget andet. Organisationer som DIF, DGI og Team Danmark kræver ansøgninger, strategi- og rammeaftaler, omfattende dokumentation og evalueringer fra forbund og klubber for at give økonomisk støtte og faglig rådgivning. Konsekvenserne af denne udvikling er, at større forbund, foreninger og klubber med administrative medarbejdere har bedre adgang til ressourcer end mindre forbund, foreninger og klubber med få eller ingen ansatte, hvor disse bureaukratiske processer og opgaver skal varetages af frivillige, måske med få eller ingen faglige forudsætninger.

Er det muligt at fastholde et mangfoldigt idrætsliv i fremtiden?

Alt tyder på at ovennævnte udviklingstræk vil fortsætte i de kommende år, formentlig med øget styrke.  Det er naturligvis en politisk beslutning, om udviklingen af dansk idræt skal overlades til de frie markedskræfter eller om kommuner og organisationer som DIF og DGI i særlig grad skal prioritere mindre forbund, foreninger og klubber, som primært hviler på frivillige ledere og træneres indsats. Det er ingen naturlov, at der skal være 63 eller flere specialforbund og mere end 9.000 eller flere idrætsforeninger i Danmark. Men uden radikalt ændrede offentlige og organisatoriske tilskudsmodeller og mere støtte til administration, faglig rådgivning og uddannelse til mindre forbund, foreninger og klubber vil dansk idræt efter min opfattelse blive langt mindre mangfoldigt i de kommende årtier.

Kilder:

Felt